Trouver et développer les îlots d’innovation

Comment un Chief Technology Officer (CTO) nouvellement embauché trouve-t-il et développe-t-il les îlots d’innovation au sein d’une grande entreprise ?

Comment ne pas perdre vos six premiers mois en tant que nouveau CTO en pensant que vous faites des progrès alors que le statu quo fonctionne pour vous tenir à distance ?

Je viens de prendre un café avec Anthony, un ami qui vient d’être embauché en tant que directeur de la technologie (CTO) d’une grande entreprise (plus de 30 000 personnes). Il a précédemment cofondé plusieurs startups de logiciels d’entreprise, et son travail précédent consistait à créer une nouvelle organisation d’innovation à partir de zéro à l’intérieur d’une autre grande entreprise. Mais c’est la première fois qu’il était le CTO d’une entreprise de cette taille.

Bonnes et mauvaises
nouvelles Sa bonne nouvelle était que sa nouvelle entreprise fournit des services essentiels et peu importe à quel point ils trébuchaient, ils allaient être en affaires pendant longtemps. Mais la mauvaise nouvelle était que l’entreprise ne suivait pas les nouvelles technologies et les nouveaux concurrents qui évoluaient plus rapidement. Et le fait qu’il s’agissait d’un service essentiel a rendu encore plus difficiles les obstacles culturels internes au changement et à l’innovation.

Nous avons tous les deux ri quand il a partagé que les cadres supérieurs lui avaient dit que tous les processus et politiques existants fonctionnaient très bien. Il était clair qu’au moins deux des quatre divisions ne voulaient pas vraiment de lui. Certains groupes pensent qu’il va jouer avec leurs empires. Certains groupes sont dysfonctionnels. Certains sont, comme il l’a dit, « des personnes et des organisations de classe mondiale pour un monde qui n’existe plus ».

La question à laquelle nous réfléchissions était donc : comment infiltrer rapidement une grande entreprise complexe de cette taille ? Comment mettre les victoires au tableau et faire fonctionner une coalition ? Peut-être en amenant les gens à s’entendre sur des problèmes et des stratégies communs ? Et/ou trouver les îlots d’innovation organisationnels existants qui étaient déjà en place et les aider à évoluer ?

Le voyage commence
Au cours de sa première semaine, le personnel exécutif l’avait dirigé vers l’incubateur d’entreprise existant. Anthony était depuis longtemps arrivé à la même conclusion que moi, à savoir que les incubateurs d’entreprises très visibles font du bon travail pour façonner la culture et obtenir une excellente presse, mais le plus souvent, leurs plus gros produits étaient des démos qui ne sont jamais déployées sur le terrain. Anthony a conclu que l’incubateur de sa nouvelle entreprise ne faisait pas exception. Les organisations qui réussissent reconnaissent que l’innovation n’est pas une activité unique (incubateurs, accélérateurs, hackathons) ; il s’agit d’un processus de bout en bout stratégiquement organisé, de l’idée au déploiement.

De plus, il découvrait déjà que presque toutes les divisions et fonctions formaient des groupes pour l’innovation, l’incubation et la veille technologique. Pourtant, personne n’avait de feuille de route unique pour savoir qui faisait quoi dans l’entreprise. Et plus important encore, il n’était pas clair lequel de ces groupes, le cas échéant, fournissait en permanence des produits et des services à grande vitesse. Son premier travail consistait à dresser une carte de toutes ces activités.

Les héros de l’innovation ne sont ni reproductibles ni évolutifs
Au cours d’un café, Anthony a proposé que dans une entreprise de cette taille, il savait qu’il trouverait des « héros de l’innovation » – les personnes que d’autres dans l’entreprise désignent qui ont combattu à elles seules le système et obtenu un nouveau produit, projet ou service rendu (voir l’article ici .) Mais si c’était tout ce que son entreprise avait, son travail allait être beaucoup plus difficile qu’il ne le pensait, car l’héroïsme de l’innovation en tant que seule source de déploiement de nouvelles capacités est le signe d’une organisation dysfonctionnelle .

Anthony pensait que l’un de ses rôles en tant que CTO était de :

• Cartographier et évaluer toutes les activités d’innovation, d’incubation et de veille technologique
• Aidez l’entreprise à comprendre qu’elle a besoin d’innovation et d’exécution pour se produire simultanément. (C’est le concept d’une organisation ambidextre (voir cet article HBR ).)
• Informez l’entreprise que l’innovation et l’exécution ont des processus, des personnes et une culture différents. Ils ont besoin les uns des autres – et doivent se respecter et dépendre les uns des autres
• Créez un pipeline d’innovation – du problème au déploiement – et faites-le adopter à grande échelle

Anthony espérait que quelque part trois, quatre ou cinq niveaux plus bas dans l’organisation se trouvaient les véritables centres d’innovation, où les départements/groupes existants – et non les individus – accéléraient déjà la mission/fournissaient des produits/services innovants à grande vitesse. Son défi était de

trouver ces îlots d’innovation et qui les dirigeait et comprendre si/comment ils

• Tirer parti des compétences et des actifs existants de l’entreprise
• Comprendre si/comment ils ont coopté/contourné les processus et procédures existants
• Avoir une découverte continue des clients pour créer des produits dont les clients ont besoin et qu’ils veulent
• J’ai compris comment livrer avec rapidité et urgence
• Et s’ils avaient en quelque sorte fait de ce processus un processus reproductible

Si ces groupes existaient, son travail en tant que CTO consistait à tirer parti de leur apprentissage et :

• Déterminez les obstacles rencontrés par les groupes d’innovation et aidez à construire des processus d’innovation parallèlement à ceux de l’exécution
• Utiliser leur travail pour créer un langage commun et des outils d’innovation autour d’une accélération rapide de la mission et de la livraison existantes
• Rendre permanente la livraison rapide de produits et de services avec une doctrine et une politique d’innovation écrites
• Instrumenter le processus avec des métriques et des diagnostics

Sortez du bureau
Alors, avec une autre tasse de café, la question à laquelle nous essayions de répondre était : comment un CTO nouvellement embauché trouve-t-il les véritables îlots d’innovation dans une entreprise de sa taille ?

Un premier point de départ était les héros/rebelles de l’innovation. Ils savent souvent où sont enterrés tous les corps d’innovation. Mais la perspicacité d’Anthony était qu’il avait besoin de sortir de son bureau du 8 ^e étage et de passer du temps là où les produits et services de son entreprise étaient développés et livrés.

Il était probable que la plupart des groupes innovants ne parlaient pas simplement d’innovation, mais étaient ceux qui fournissaient rapidement des solutions innovantes aux besoins des clients.

Une dernière chose
Alors que nous terminions mon café, Anthony a dit: « Je vais faire savoir à quelques-uns des cadres que je ne suis pas parti pour le territoire parce que je n’ai l’intention de rester ici que pendant quelques années. » J’ai failli recracher le reste de mon café. J’ai demandé depuis combien d’années le personnel de niveau C de la division était dans l’entreprise. « Certains d’entre eux depuis des décennies », a-t-il répondu. J’ai souligné que dans une grande organisation, le fait de dire que vous ne faites que « visiter » vous mènera à l’échec, car les cadres qui ont fait de l’entreprise leur carrière vous attendront simplement.

En partant, il avait l’air un peu plus inquiet que nous n’avions commencé. « On dirait que j’ai du pain sur la planche. »

Leçons apprises

• Les grandes entreprises ont souvent des divisions et des fonctions d’innovation, d’incubation et de veille technologique qui fonctionnent toutes de manière indépendante, sans langage ni outils communs.
• L’héroïsme de l’innovation en tant que seule source de déploiement de nouvelles capacités est le signe d’une organisation dysfonctionnelle
• L’innovation n’est pas une activité unique (incubateurs, accélérateurs, hackathons) ; il s’agit d’un processus de bout en bout stratégiquement organisé, de l’idée au déploiement
• Quelque part à trois, quatre ou cinq niveaux de l’organisation se trouvent les véritables centres d’innovation – accélérer la mission/fournir des produits/services innovants à grande vitesse
• Le travail du CTO consiste à :
  • créer un processus, un langage et des outils communs pour l’innovation
  • les rendre permanents avec une doctrine et une politique d’innovation écrites
• Et ne dites jamais à personne que vous êtes un « short timer »